未来几年，区域品牌做规模，中高端品牌做利润，实现规模和利润双驱动增长。在宝洁和高露洁任职高管多年，运作多品牌和大市场，恰恰是马儒超的强项。
未来三年，做强西南大后方同时，嘉士伯的战略东进将提速，增持重庆啤酒和赞助中超是重要的两步棋，不仅市场覆盖率实现两倍以上增长，区域市场得以做强，同时为高利润区的中高端市场覆盖打下基础。未来几年，区域品牌做规模，中高端品牌做利润，实现规模和利润双驱动增长。
一向在华低调稳健的嘉士伯，近几个月动作频繁，引发啤酒市场不小震荡。3月，嘉士伯以价格要约方式增持重庆啤酒最多30.29%股权，成功完成收购后，嘉士伯持有重庆啤酒股份或将达到60%;同月，和中超签下赞助协议，成为未来三年唯一官方啤酒品牌;5月，成为嘉士伯系主力的重啤收购六盘水啤酒49%股权，实现百分百控股。同时期，华润旗下雪花啤酒拟用53.84亿收购一直亏损的金威啤酒。资本助推下的市场博弈，正愈演愈烈。
一系列动作背后，始终扎根中国西南市场的嘉士伯，战略东进的意图已很明确。2013年4月18日，刚从丹麦总部回京的嘉士伯中国区CEO马儒超接受独家专访，他未过多透露增持重啤的细节，但强调了在未来市场辐射力、运营成本降低等方面，重啤在嘉士伯战略东进中将扮演更重要角色。在其收购的十多个国产品牌中，重啤的确是最具扩张性的一张牌。“我们会引入更多国际品牌，在区域做强龙头品牌，希望跻身中国排名靠前的啤酒集团。”马儒超表达如此愿望。
多年来，中国啤酒市场一直四足鼎立，绝大部分市场份额，被燕京啤酒、青岛啤酒、华润雪花、百威英博控制。虽然嘉士伯已是“西南王”，但市场份额和产量仅占整体的约10%，未来增长空间，必然是向中部和东部挺进，但面对几大巨头的狙击和进攻，嘉士伯如何打赢东进之战?特别是，如何做到规模和利润的双增长?马儒超谈到了被其称为制胜法宝的产品组合和运营支撑体系。
并购或将提速
对于未来在华并购计划，马儒超婉言回避。对嘉士伯全球发展轨迹稍作了解，会看到一个明显趋势，嘉士伯正强化对西部市场区域品牌的绝对控制力—收购六盘水啤酒正是基于这种考虑，同时会在中部和东部物色新的并购目标。做强西南，做大中东部。向低端品牌要规模，向中高端品牌要利润。
嘉士伯创立于1847年，是历史最悠久也是位列全球第四的啤酒制造商，拥有500多个子品牌，并购是其快速覆盖和深耕100多个国家的最主要策略。最近两年，嘉士伯在全球和中国的表现，属于稳中求进。2012年，全年营收约120亿美元，自然(即不通过收购或并购方式而取得的增长)增长3%，净利润约9.87亿美元，增长6%。其中，亚洲区销量自然增长9%，中国区销量自然增长4%。
通过引进和并购，目前嘉士伯在华运营20多个品牌，有我们熟知的嘉士伯、乐堡、健力士、科罗娜、风花雪月、大理、山城等国内外中高低全线品牌，在几大啤酒巨头中，嘉士伯的品牌是最全的。这也是让马儒超有信心做好中东部大市场的根本。
但三年前，他从高露洁转投嘉士伯时，面临的也正是几十个品牌如何协同增效的难题。在宝洁和高露洁任职高管多年，运作多品牌和大市场，恰恰是马儒超的强项。经过几年的努力，嘉士伯各品牌的协同增效已开始显现，对于整个中国啤酒市场而言，“并购、消化、培育，再摄食并购”，将是一个运营常态。
品牌和利润金字塔
马儒超详细描述了目前嘉士伯在中国的品牌金字塔，塔基是低端品牌，售价在2元到几元钱，如风花雪月、西夏、山城、拉萨、新疆、大理、黄河、乌苏、重庆等，这些品牌占到销量的75%;而售价在10元左右的中档品牌，如嘉士伯、科罗娜、世傲等，售价在20元高端品牌，如乐堡、凯旋1664、奇健尼、健力士、特利士等，这些中高端品牌占销量的约25%.而利润贡献上，基本呈倒金字塔，目前低端和中高端各占50%.中高端品牌将是嘉士伯未来的重点，马儒超希望在5年之后，中高端品牌对利润的贡献能够起到更重要的作用。“我们的重点不仅在塔基，更要做高塔尖部分”。
在他看来，低端品牌有很强的区域覆盖，譬如增持重啤后，嘉士伯能覆盖到2亿多消费者，区域强势品牌能带来充足的现金流，渠道离消费者更近，物流等运营成本也会大大降低，这就好比嘉士伯的弹药库和粮仓。虽然中高端品牌没有区域限制，利润也高，但区域竞争也很激烈，借助区域品牌的渠道和影响力，嘉士伯能够加固这块市场。再通过中超和电视广告这些全国性的品牌推广，做大中高端市场。
马儒超认为，嘉士伯的产品组合模式，是和其它四大竞争对手争夺市场的制胜法宝，他分析道，燕京和青岛啤酒有区域强势品牌，有中端市场，但没有高端和国际品牌;雪花有区域品牌，开始培育中端市场，也没有高端和国际品牌;而百威有中高端的国际品牌，但区域覆盖面有限。这个品牌和市场策略，让嘉士伯进攻大市场时，有很大的胜算和市场空间。
运营支撑是成功核心
并购后深耕，引进国际知名品牌，做大利润，在区域做强龙头品牌，做强市场，这是嘉士伯在全球不断复制的成熟做法，但在这些很容易理解的策略背后，更重要的是强大的运营支撑体系。马儒超特别强调了几点核心：销售培训、消费者调查和技术改造。
简单来说，嘉士伯的培训模式分三个阶段：室内教学、角色扮演和实际操作。室内教学，会给员工一些方法论，让他们充分理解并运用，比如同一个客户，除了卖单品之外，如何更好地销售产品组合;然后是角色扮演，这两个阶段的培训时间是1:1。之后，由直接上司带领员工到店内，进行实际操作和演练，上司现场观察和指导，比如什么时候要给客户打电话，如何打电话。在最短时间内，让员工清楚地知道，自己该做什么，怎么去做。
同时，辅以激励制度，比如，在常规销售激励外，每年都设置一个年度大奖，各个区域代表团队的优胜者将齐聚一堂，就像奥斯卡颁奖典礼一样，不到最后一刻，谁都不知道年度大奖是谁，最后胜出团队能够得到丰厚的奖励，2012年大奖被云南摘得。
“我们的销售系统非常强势，这也是基于我们对当地消费者的了解，聆听是最重要的。”马儒超说。嘉士伯在各个区域会定期做调查，了解消费者口味的变化，对价格变化的敏感度，甚至是瓶身的设计。依据这些反馈，嘉士伯会把本来的区域品牌，做得看上去更高端，更漂亮，让消费者更愿意埋单。嘉士伯也会把国外最顶尖的产品和技术引入中国，过去两年中，嘉士伯对很多酒厂进行了多方面的改造。
说到与中超的合作，马儒超至今还很激动，嘉士伯与足球的渊源很深，常年赞助欧洲杯、英超，以及十多个国家队和职业球队，“嘉士伯”中文也出现很多球队的球衣上。未来，嘉士伯的品牌身影将出现在更多中超的市场活动中。这也将为嘉士伯继续稳步扩大中国市场，尤其是中东部大市场，制造更大的品牌声势。
